Ledelse er ikke kun noget, der foregår mellem en chef og ansatte.
Vi udviser og søger ledelse hele tiden – i sparring, i gode råd, i opbakning, i frustrationer over frokosten og i de korte samtaler mellem møder. Vi hjælper hinanden med at lykkes fagligt, og vi hjælper hinanden med at få arbejdsliv og privatliv til at hænge sammen.
Men vores behov for ledelse er ikke konstant.
Nogle gange har vi brug for skarp faglig sparring på en kritisk beslutning.
Andre gange har vi brug for hjælp til at forstå vores position i en større kontekst.
Og nogle gange har vi bare brug for, at nogen lytter – uden at løse.
Problemet er, at vi mangler sprog for det.
Vi har sjældent et præcist ordforråd for:
- Hvad vi egentlig har brug for.
- Hvordan vi efterspørger det.
- Hvordan vi aflæser og tilbyder den form for lederskab, situationen kalder på.
Her kan lederskabsroller fungere som en metode.
Fra formel ledelse til fælles ledelseskapacitet
De seks lederskabsroller, jeg arbejder med, opstod i Dansk Design Center under en organisationsforandring, hvor alle formelle ledelsesroller forsvandt.
Behovet for ledelse forsvandt ikke.
Tværtimod blev det tydeligere.
Når ingen havde titlen, blev det nødvendigt at spørge:
Hvordan træder vi til for hinanden?
Rollerne blev samskabt som et fælles sprog for den “dagligdags ledelse”, der allerede foregik – men som manglede begreber.
De er ikke universelle sandheder.
De er arketypiske positioner, man kan træde ind i.
Og netop det er pointen:
De er ikke noget, man er.
De er noget, man indtager.
De syv lederskabsroller
“Jeg hjælper dig med at se, hvor du er –
og hvor du kan gå hen.”
Sparrer om retning, karriere og udvikling
Hjælper med at afklare ståsted og tilhørsforhold
Spejler individet i relation til organisationen og fællesskabet
Bidrager med overblik, perspektiv og realitetstjek
Sætter ord på muligheder, valg og konsekvenser
“Jeg passer på dig –
også når du ikke selv gør det.”
Holder øje med trivsel, belastning og grænser
Tjekker ind og følger op, også forebyggende
Har din ryg i svære situationer
Skubber kærligt, når det er nødvendigt
Skaber tryghed til at tage ansvar og risiko
“Jeg udfordrer dig med
viden, udsyn og dybde.”
Bidrager med faglig og strategisk indsigt
Lytter opmærksomt og stiller undersøgende spørgsmål
Udfordrer antagelser og vanetænkning
Deler erfaring og nørdet viden
Understøtter læring gennem refleksion og mentorskab
“Jeg går foran,
så du kan lære ved at gå med.”
Arbejder med personlig og professionel udvikling
Skaber rammer for mesterlære og praksisnær læring
Giver struktur, klarhed og kontinuitet
Hjælper med at navigere i rettigheder og ansvar
Oversætter erfaring til konkrete greb og rutiner
“Jeg støtter dig gennem det,
der er svært at bære alene.”
Guider gennem forandringer og overgangsfaser
Er aktiv medudvikler og tæt sparringspartner
Aflaster, når presset er størst
Baner vejen og fjerner forhindringer
Trækker på egen erfaring med lignende processer
“Jeg får dig til lidt mere,
end du selv tror, du kan.”
Træner fokus, disciplin og vedholdenhed
Sætter tempo og holder rytmen
Skubber dig ud i kanten af komfortzonen
Udfordrer dine selvbegrænsninger
Bakker dig op med tro, energi og opmuntring
“Jeg holder rummet,
så alt det usagte kan få plads.”
Skaber et frirum for det personlige og svære
Giver plads til pause, stilstand og restitution
Rummer frustrationer, tvivl og modstand
Understøtter refleksion og bearbejdning
Muliggør klarhed, før handling
Sådan arbejder du konkret med rollerne
For nylig arbejdede jeg med rollerne på en personaledag i et team.
Metoden var enkel – men effektiv.
1. Individuel refleksion
Efter en introduktion til rollerne blev alle bedt om at vurdere:
Hvilke roller falder mig mest naturligt at indtage, når kolleger søger sparring?
Hver deltager fik klistermærker, der repræsenterede rollerne, og satte dem på brystet, de identificerede sig mest med.
Pointen er ikke at fastlåse identitet.
Pointen er at skabe bevidsthed.
2. Synliggørelse af kultur
Når man kigger rundt i rummet, bliver det hurtigt tydeligt:
- Er vi mange af samme type?
- Mangler vi bestemte roller?
- Er der roller, ingen tager?
Det er ikke en normativ øvelse.
Men det kan åbne en samtale om feedbackkultur, konflikthåndtering og samarbejdsformer.
3. Aktivering i praksis
Herefter kan arbejdet blive operationelt:
- Identificér dit aktuelle behov.
- Find en kollega, der har den rolle synlig.
- Spørg direkte: “Kan du hjælpe mig i rollen som …?”
Alternativt kan man arbejde refleksivt:
- Hvilke roller søger jeg oftest?
- Hvilke søger jeg aldrig?
- Er der behov, jeg egentlig ikke føler er legitime at bede om?
Her opstår ofte interessante erkendelser.
Nogle opdager, at de altid søger den samme type sparring, selvom behovet varierer.
Andre opdager, at de har behov, de aldrig har turdet formulere.
Og nogle opdager, at de selv tilbyder den samme type hjælp igen og igen – uanset hvad situationen kalder på.
Det, der sker, når sproget ændrer sig
Når rollerne får plads i en organisation, sker der typisk tre ting:
- Det bliver lettere at bede om hjælp.
- Det bliver lettere at sige ja – eller nej – til en rolle.
- Ledelse bliver distribueret frem for centraliseret.
Man begynder at kunne sige:
“Jeg har ikke brug for retning lige nu. Jeg har brug for et ‘Åndehul’.”
“Jeg har ikke brug for kritik. Jeg har brug for en ‘doula’.”
“Kan du være ‘Professoren’ i fem minutter?”
Det ændrer kvaliteten af samtalen markant.
Ledelse som bevægelse – ikke position
Rollerne gør én ting tydelig:
Ledelse er ikke en identitet.
Det er en kapacitet.
Med øvelse kan vi lære at træde ind i flere roller.
Ikke perfekt.
Men bevidst.
Og når nogen efterspørger sparring, kan vi spørge:
“Hvilken type ledelse har du brug for?”
Det er her metoden for alvor bliver operationel.
Hvorfor det styrker organisationen
- Når uformelt lederskab får sprog og struktur:
- Øges den kollegiale kapacitet.
- Mindskes afhængigheden af formel ledelse.
- Forankres udvikling tættere på hverdagen.
Rollerne skaber ikke bare bedre sparring.
De skaber stærkere sammenhængskraft.
For når mennesker kan bruge hinanden mere bevidst – både fagligt og personligt – vokser organisationens samlede handlekraft.
