Når man arbejder designdrevet med udvikling og innovation, har man brug for at kunne systematisere sin læring undervejs i et projekt og tilpasse sine handlinger, beslutninger og eksperimenter i henhold til den mest friske og relevante viden og læring. Men ofte er vores projekter og de konstellationer af teams, organisationer, partnere osv. komplekse og arbejder på mange niveauer samtidigt. Derfor har vi brug for en systematik for, hvad vi undersøger, hvordan vi undersøger, og hvordan vi udtrækker læring og aktiverer den.

Dette værktøj er en samlet mekanisme med en række elementer, der skal hjælpe dig og dem, du arbejder sammen med, til løbende at holde styr på jeres undersøgelsesspørgsmål, viden og læring. Værktøjet kan ved første øjekast virke lidt overvældende, men når først man vænner sig til det som en ramme for at snakke om læring, bliver det en kæmpe hjælp i både mindre og større projekter og opgaver.

Forstå modellen

At arbejde designdrevet i udviklingsprojekter betyder blandt andet, at vi bestræber os på at arbejde iterativt i så høj grad som overhovedet muligt. I sin simpleste form betyder det, at vi 1) opstiller en hypotese, som vi designer en måde at be- eller afkræfte, 2) udfører eksperimentet, og på baggrund af 4) læringen herfra 5) reviderer eller justerer vi den oprindelige hypotese. For hvert rul igennem denne cyklus bliver hypotesen mere og mere nøjagtig eller optimeret som løsningsforslag eller svar på det, der arbejdes på.

Kernen i værktøjet/modellen er, at vores arbejde til enhver tid foregår på forskellige strategiske niveauer. Mange af opgaverne i et projekt foregår på daglig basis, det man også kan kalde daglig drift (hvad vi gør), mens andet foregår på taktisk niveau (hvordan vi gør det), ofte det man vender og arbejder med på ugentlige teamsmøder f.eks. Noget foregår på et strategisk niveau, f.eks. det man drøfter med en ledelse eller projektleder (hvorfor vi gør det), og sidst, men ikke mindst, på det niveau,vi her kalder strategiske narrativer, som er den påvirkning, projektet har i verden, på andre initiativer og potentiel fremtidig værdiskabelse. Dette niveau drøftes ofte med en ekstern styregruppe eller soundingboard (Hvad er det for en langsigtet værdi, vi skaber i verden).

(Klik på illustrationen for at se den i større format)

For hvert af disse niveauer er der forskellige tilgange, procedurer, værktøjer og ‘spilleregler’ for projektafvikling og -ledelse. Arbejdstempoet og frekvensen for nye beslutninger er også forskellig. På daglig driftsniveau indhentes der erfaring, viden, og der træffes nye beslutninger på daglig basis, hvor der på strategiske narrativ-niveau måske er nedslag i styregruppen en gang om året eller ved start og slut på projektet.

Det giver mulighed for at designe læringsmaskiner, der arbejder i forskelligt tempo på forskellige niveauer. Vi behøver altså ikke vente til projektet er slut, før vi begynder at høste læring systematisk, men vi kan gøre det løbende på drifts-, taktisk- og strategisk niveau, så længe vi gør os klart, hvilke spørgsmål og nysgerrigheder vi undersøger på hvert niveau og hvordan de påvirker hinanden.

Den læring, vi opnår på driftsniveauet, har til hensigt, udover at optimere vores daglige opgaver, at informere det taktiske niveau om, hvilke justeringer, der her skal foretages. Den læring, vi opnår på taktisk niveau, skal informere det strategiske niveau osv.

Modellen hjælper dig med at definere, hvilke læringshypoteser (nysgerrigheder), du gerne vil undersøge i projektet, du arbejder med, hvordan du indhenter data (dataopsamlere), hvordan og hvornår du behandler data og gør det til læring (læringsmaskiner).

Sådan bruger du værktøjet

1. Brainstorm nysgerrigheder
   Start med at bruge en god rum tid på at brainstorme nysgerrigheder på tværs af team og eventuelle partnere og interessenter. En nysgerrighed er en oprigtig interesse i at forstå, af- eller bekræfte en formodning eller område i projektet. En nysgerrighed er en sætning, der starter med “Jeg er nysgerrig på …”. Skriv nysgerrighederne ned på post-its, en nysgerrighed pr. note.
2. Afgræns de fire loops i tid og anledninger
   Vurder naturlige afgrænsninger mellem de fire loops. Kører det første loop (drift) på daglig basis? Det taktiske loop kører det en runde på en uges tid, svarende til jeres ugentlige teammøder osv. Noter tid og justeringsanledning (et møde, en handling, et event, hvor der tages beslutninger) for hver af de fire loops.
3. Sorter nysgerrigheder efter loops
   Tag nu alle jeres nysgerrigheder og fordel dem ift. hvilket niveau de relaterer sig til. Nogle nysgerrigheder handler måske om, hvad I gør i det daglige, nogle ift., hvordan I arbejder, nogle ift. formålet med projektet eller virkningen osv. I vil opdage, at nogle niveauer får flere nysgerrigheder end andre. Det indikerer, hvordan I som team i udgangspunktet tænker. Hvis I kun har nysgerrigheder på strategisk niveau, skal I måske overveje, om I har fokus nok på den værdifulde læring, I på daglig basis opnår i projektet, og som over tid er med til at informere og bestemme den strategiske retning for projektet? Hvis I oplever, at der er meget tyndt på nogle niveauer, så brug lidt tid på at diskutere og brainstorme nye nysgerrigheder her.
4. Prioriter hver bunke nysgerrigheder
   Tag nu hver bunke for sig, og prioriter dem efter vigtighed og hvor spændende I synes, den nysgerrighed er. Her handler det om at prioritere både det, der er vigtigst for projektet, og det, der giver teamet mest energi. Når I har gjort det for alle fire loops/niveauer, så skriver I de 1-3 øverst-prioriterede nysgerrigheder for hvert niveau ind på modellen. Tag billeder af de andre, eller gem dem et sted, hvor I kan tage dem frem, når I når længere hen i projektet. For nu er det vigtigt at lave en afgrænsning, så I begynder i det daglige arbejde at undersøge, bevidst og ubevidst, de vigtigste nysgerrigheder. I kan på dette niveau også tage en runde, hvor I hver især får mulighed for at vælge de nysgerrigheder, der er særlig vigtige for jer hver især i forhold til personlig interesse eller faglig udvikling.
5. Hvordan samler I data og viden?
   Når I nu kigger udover jeres udvalgte nysgerrigheder, skal I overveje, hvilke data, I vil få brug for at samle i løbet af projektet for at kunne undersøge jeres læringshypoteser/nysgerrigheder. I mange projekter samler man alt for meget data fordi man er bange for ikke at have den data, man har brug for, når man engang skal til at evaluere. Der spildes enormt meget tid på at dokumentere ting, der ikke er relevante overhovedet. Så det her er jeres mulighed for at dokumentere og samle data målrettet på det, I gerne vil lære i projektet. For meget data kan ofte føre til apati for læringspotentialet, så vær opmærksom på, hvor meget I mener er nok her. Måske behøver I ikke tracke alle bevægelser på jeres hjemmeside eller lave 200 interviews. Noter på plakaten de vigtigste kilder til data og hvordan I vil indsamle og opbevare jeres dokumentation. Som projektet skrider frem, kan det selvfølgelig blive nødvendigt at revidere denne del, men det viser sig ofte ikke at være nødvendigt.
6. Hvordan omsætter I viden til læring?
   Mange tror fejlagtigt, at data og rå viden er læring. I tænkningen her er viden først læring, når det aktiveres og bruges til at træffe bedre beslutninger og understøtte bedre adfærd. Derfor skal I omhyggeligt overveje, hvor og hvordan I omsætter jeres indsamlede viden på de forskellige niveauer/loops. En klassisk anledning til at etablere en læringsmaskine vil være jeres team- eller statusmøder, hvor I indlægger en proces, der sikrer, at I kigger på ugens/periodens erfaringer og hvordan de informerer, af- eller bekræfter de taktiske nysgerrigheder I arbejder med. På samme måde, på bestyrelses- eller styregruppemødet ift. jeres strategiske eller strategiske narrativ-niveau nysgerrigheder. Hvordan er processen, hvordan kommer I for hver anledning fra input(data/viden) til bearbejdelse(læringsmaskine) til output (læring og beslutninger). I vil opleve, at der her skal tænkes i sammenspillet mellem dataopsamlere og læringsmaskine. Læringsmaskiner vil selvfølgelig også producere viden og erfaringer, der er relevante på andre niveauer end, der hvor den operationaliseres (F.eks., at der opstår viden og ideer til det strategiske niveau, når I arbejder med operationel/drifts læring). Her er det vigtigt, at I overvejer en god måde at samle det op og sende det godt videre til de læringsmaskiner, hvor den nye data/viden her er relevant.
7. Revidere løbende, med respekt for de forskellige tempi
   Når I først kommer i gang, vil I ret hurtigt opleve, at nysgerrigheder på de laveste niveauer i modellen (drift og taktik) hurtigt får behov for at blive erstattet af nye nysgerrigheder, da de er af mere praktisk karakter. Man finder så at sige hurtigt ud af, hvordan man gør ting. Det tager længere tid og kræver flere nuancer at afdække hvorfor, altså strategisk niveau. Brug modellen som et styringsværktøj til at holde de forskellige niveauer i projektet adskilt, så I kan fokusere, der hvor der er mest behov for det. Jo større og længerevarende et projekt er, jo mere hensigtsmæssigt er det at have styr på de forskellige niveauer og hvad det er, man er i gang med at undersøge og blive klogere på for hvert niveau. Tempoet i det første loop er meget hurtigt i forhold til det langsomme tempo i det mest strategiske loop. En klassisk årsag til stressrelaterede kvaler hos moderne mennesker er, at de kommer til at arbejde i strategiske niveauer med tempoet fra drift-niveauet. Og det kan man let komme til, hvis man ikke får afgrænset med hvad og hvordan man arbejder i de enkelte loops og anledninger.
   Som du måske allerede har regnet ud, så kan denne tænkning og dette rammeværk for læring adopteres i projekter, der ikke nødvendigvis har en udløbsdato – f.eks. som et rammeværktøj for den lærende organisation, det lærende liv osv. Tænkningen, afgrænsningen og dyrkelsen af oprigtig nysgerrighed er kernen.